您好，歡迎來到冷凍食品網(wǎng)：國內(nèi)唯一服務于冷凍食品全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合平臺
2022-03-2909:14
來源: 冷凍食品網(wǎng) 發(fā)布者：編輯前不久，我們轉(zhuǎn)載了一篇分析盒馬商業(yè)模式和中國新零售未來發(fā)展方向的文章→→洞察 | 看懂盒馬，才算看懂零售未來20年，引發(fā)了大家的討論。
今天，就帶來下篇。
之所以會研究像盒馬這樣，在行業(yè)里領(lǐng)先、能代表未來的企業(yè)，并不意味著他們已經(jīng)成功，他們也存在著諸多問題。但敢于在變革周期中為行業(yè)趟坑，堅持做“極難而長期正確的事”，無論是從業(yè)者還是合作商，都值得深刻理解他們在做什么以及為什么。
文章來源：瑞澤洞察
作者：蔣文偉
1
做深供應鏈并非最好的路徑
一提到商品供應鏈，尤其是非標品如生鮮、水果、奶蛋、肉類、活鮮等，常被提及的就是永輝。最近被多個投資人問到，永輝的供應鏈優(yōu)勢相比盒馬如何？
解答之前先快速梳理下國內(nèi)非標商品供應鏈的運營邏輯。源頭一般分三種，產(chǎn)地直采、(周邊)區(qū)域直采和批發(fā)市場采購(圖1)，葉子菜等按天計算質(zhì)保的SKU多從批發(fā)市場進貨，包括大型零售商也如此，因為損耗太高，除華潤、物美在高門店密度城市或部分采取區(qū)域直采，即每天晨采后驅(qū)車~200公里直送數(shù)百門店，大多數(shù)零售商的直采比例不超過25%。根莖類好些，保質(zhì)期明顯拉長，大型零售商的直采比例會高些，且有更好的賬期優(yōu)勢，但在價格上不一定總是比從批發(fā)市場進貨便宜。
△圖1：大型零售商的上游采購渠道分布
水果等按周計算質(zhì)保的SKU貨源渠道更多元化，當下越來越多的爆品、引流品采用產(chǎn)地直采，其實整個到店成本并沒大幅降低，而是可以獲取更好品質(zhì)的貨源，并在粗加工分級后分配到高中低端市場。肉類分冷凍和冷藏，往往依托本地供應鏈，一方面各地方差異小，其次冷鏈運輸成本高。挑戰(zhàn)最大的是活鮮，分河鮮和海鮮，后者對運輸和暫養(yǎng)條件更苛刻，大海鮮經(jīng)海運后需一段時間暫養(yǎng)，補充氧氣，不然看上去就像死了。這就是為什么鮮活海鮮在各平臺的價差不會太多，因為貨源多從專業(yè)的海鮮批發(fā)市場而來，也是為什么中西部地區(qū)要吃到新鮮大海鮮比較難。
說這些不是為了科普，零售就是細節(jié)(retail is detail)，浮于表面的分析沒有價值，生鮮供應鏈的源頭極其復雜，這里只能說個大概。對于上游的把控，永輝是一類代表，也是少數(shù)，既從源頭到加工中心，再到物流中心乃至城市倉，期間的產(chǎn)地考察、質(zhì)檢、和小農(nóng)場/合作社談價格、和一批的反復溝通、物流供應商選擇、包材供應商選擇、加工中心運營管理和人員歸屬，以及深加工能力，多是一手包辦。盒馬、沃爾瑪?shù)龋质且活惔恚彩侵髁鳎@些流程多數(shù)外包給服務商，但對其中的重要環(huán)節(jié)進行嚴格把控，派駐專人定期檢查、考評，部分加工中心是自營模式，勞務關(guān)系可能是外包形式。所以，盒馬供應鏈確實沒永輝那么重，但也是主流選擇，并且不同大類下的運營差異較大。
再對源頭到店的逐級分析(圖2)，無論是永輝直接去談，還是服務商去談，在大規(guī)模采購量上，成本價幾乎一樣。差異產(chǎn)生在源頭到店過程中的細節(jié)，包括包材費、加工費、物流配送費、裝車發(fā)貨方式等。舉個例子，同產(chǎn)地、品級的車厘子，源頭采購價20元/斤，這些流程給服務商干，按到店價格，即成本加~15-16%(~24元/斤)，那永輝自己干的成本在7-8%(即21.5元/斤)，損耗另算，通常按到店盤點后的情況對采購額進行折讓。
△圖2：從源頭到門店的供應鏈和倉配模式
這種輕資產(chǎn)運作對盒馬而言，我們認為是利大于弊的。供應鏈的核心是選品和品控，只要源頭價格是相對市場化和穩(wěn)定的，是否需要全鏈路親自投入和深度運營，省下每一分錢，這種做深供應鏈的做法會有優(yōu)勢，但也可能在供需不平衡或遭遇經(jīng)營困難時產(chǎn)生較高風險。都說永輝供應鏈強，但最近還是出現(xiàn)一些品質(zhì)問題。
額外提一點，行業(yè)不存在普遍的買斷，買斷需要大額現(xiàn)金，不符合零售壓賬期的邏輯，但基于戰(zhàn)略布局的少數(shù)SKU買斷是可行的。無論是盒馬、永輝還是類似家家悅這類區(qū)域龍頭，沒有誰能買斷中國生鮮供應鏈，那得準備多倍的現(xiàn)金流。
提升商品供應鏈能力，尤其是非標商品，做深供應鏈并非是最優(yōu)路徑。未來供應鏈的比拼，終究要回到以人為本、數(shù)據(jù)驅(qū)動。全球第一的消費調(diào)研機構(gòu)尼爾森，他能告訴你大城市里細到半徑1公里內(nèi)，哪些標品賣的最好、平均零售價是多少。這還不夠，未來的大賣場，你還得知道周邊1公里內(nèi)，所有用戶的日常消費結(jié)構(gòu)，尤其是你的會員，經(jīng)常買什么，最近在看什么，價位段在哪？今天盒馬有這個能力，因為背靠手淘~8億DAU的用戶畫像，且綜合電商論ARPU值，天貓說第二，沒人敢說第一，數(shù)據(jù)顆粒度和數(shù)據(jù)量決定了基于畫像營銷的效果。手握500萬以上注冊會員的零售商不少于50家，但公司上下沒人知道會員在看什么、喜歡什么，只能讓采購來驅(qū)動商品端，貨賣不掉就互相推諉責任，這是今天絕大多數(shù)零售巨頭的常態(tài)。傳統(tǒng)零售商還面臨不少包袱問題，比如以大媽老頭為核心會員，并不是零售最好的用戶結(jié)構(gòu)，比如內(nèi)部采購為王導致的創(chuàng)新匱乏。
2
X會員店具備先發(fā)優(yōu)勢
但最終仍是商品力
說到會員店，有意思的是，無論全球最大的Costco還是德國最大的Aldi均被戲稱“窮人超市”。這當然是消費者的調(diào)侃，Costco幾乎覆蓋全美絕大多數(shù)家庭，全球超過1億的會員數(shù)(~45%是附屬卡，活躍付費數(shù)~6,200萬)和~90%的會員續(xù)費率。Costco在幾十年前就上市了，分析其模式的文章不少，這里不展開。
我們簡單梳理下其歷史發(fā)展的特點和美國三大會員店的核心指標(圖3)。Costco前身是1976年成立的Price Club，顧名思義就是“會員折扣店”，這幾年中國崛起的社交電商、社區(qū)團購、反向定制啥的，都是別人玩剩下的概念。Price Club在1980年上市，1983年Costco合并Price Club后的首店開業(yè)，1985年進入海外市場，直到20年后的1995年才成立自有品牌Kirkland。到2000年，Costco的年營收和會員數(shù)在316億美元和1500萬，SKU~3-4K，而金融危機后的近10年，Costco的CAGR一直是Walmart的~3倍，到2021財年全球營收~1920億美元，大概是Walmart~40%的體量規(guī)模。圖4是Costco同比傳統(tǒng)賣場在核心運營指標的差異，結(jié)合起來可得出的要點：
C2M模式起家，靠會員粘性打透“低價精選”定位
用近50年時間打磨的全球優(yōu)質(zhì)商品供應鏈體系
Costco也是全美第一的汽車零售商，和其他第一
過去20年，全球CAGR＞9%，跑贏美國GDP CAGR~3.3%
單店營收~12億人民幣/年，會員人均貢獻~2萬人民幣/年
利潤~65-70%來自于會員費，毛利僅~13%，壓縮一切運營成本
△圖3：美國三大倉儲會員店，指標分析
△圖4：Costco VS 傳統(tǒng)賣場的運營指標分析
Costco的崛起是美國老百姓普遍對廉價又不失品質(zhì)的高頻消費品的集采訴求，家庭覆蓋率達90%以上，續(xù)費率~90%，這和會員店在中國的客群和訴求，完全不是一回事。無論在Sam還是盒馬X會員店，單位價格都沒比賣場里的品牌商品低，更別說和國內(nèi)折扣店、社區(qū)團購、拼多多上的品牌貨比較，目前各家百萬級的會員量也僅限于一線城市，合計占全國人口~2‰。說到底是人均經(jīng)濟貢獻和購買力的差距，美國人均GDP仍是中國的~6倍，華盛頓特區(qū)人均GDP~20萬美元，是上海的~8.3倍，對美國人來說的“低價精選”，放到中國富裕人群也不過是“平價優(yōu)選”。
但會員店在面向國內(nèi)top 5-10%收入家庭的火爆和剛需是毋庸置疑的，Sam南山店連續(xù)20年位列全球第一，單店年營收~20億元，盒馬X會員店首日開業(yè)營收~600萬元，我身邊上海的親友多是年可支配收入在15-25萬元的家庭，幾乎都辦了Sam會員，家庭年均消費6-8K元，也就是說，他們愿意拿出年可支配收入~4-5%來改善日常生活水平。老百姓在有一定購買力后對更優(yōu)質(zhì)的、稀奇的、品質(zhì)一貫穩(wěn)定的商品集采需求，放在全世界都是相通的、不可逆的，所以盒馬切的倉儲會員店是一個值得期待的剛需、增量市場。
那X會員店能做多大呢？先看幾個來自MBB(Mckinsey,Bain, BCG)的家庭可支配收入數(shù)據(jù)，圖5是某MBB的數(shù)據(jù)結(jié)合瑞澤的預測，到2020年，家庭年可支配收入在20萬元以上的~1億，另一家出的一份會員店白皮書中估算的潛在家庭數(shù)~7-8K萬，標準也是家庭年收入在20萬以上，若按5年后該人群年CAGR15%保守估算 (10-18年CAGR~30%)，以及~10%滲透率，到2025年市場規(guī)模~1,120億元(16,000萬*10%*0.7萬元)。
另一種算法，目前國內(nèi)市場規(guī)模按Sam’s, Costco, Metro,盒馬X店和其他，2020年合計營收~450億元，國家統(tǒng)計局給過一個不靠譜的預測~15%，實際應該更高，按CAGR 15%到2025年~900億元，略低于按人群基礎(chǔ)的估算。盒馬截止目前就6-7個X會員店，多數(shù)是半年左右新開的，按單店對標Sam’s即~5億年營收，3年后盒馬拿下1/4-1/5市場份額即180-220億元，這期間~6倍的增長空間是可期的。
△圖5：Costco VS 傳統(tǒng)賣場的運營指標分析
盒馬最強勁的對手莫過于Sam’s, Costco和Metro，其他如家樂福Club, Aldi等還不成氣候，從全球供應鏈角度相比，盒馬得向這三家虛心學習，幾十年搭建的全球商品能力絕非幾年可破，但重走這三家的老路也一定永遠追不上，中外消費口味喜好畢竟有差異，且超大包裝也不一定普遍適合中國家庭，再者，中國年輕家庭可能是全球最挑剔的消費者。
短期來看，三大家的拳頭產(chǎn)品確實比盒馬要強些，但長期的決勝點不可能僅靠幾十個SKU就滿足中國消費者，這就是盒馬的長期機會，更不用說盒馬背靠的8億MAU用戶基礎(chǔ)。總的來說，面向10年后至少~1,500億的這波增量需求，盒馬X會員店占了非常好的先發(fā)位置，目前國內(nèi)零售行業(yè)基本沒有對手，要思考的是怎么和全球巨頭有足夠差異化的競爭策略，其中商品力始終是要不斷夯實的基礎(chǔ)。
3
鄰里是大店的重要補充
不會和社區(qū)團購競爭
先說說社區(qū)團購，這個模式我們研究透了，如果不是瘋狂打價格戰(zhàn)，本來是個非常好的零售渠道模式創(chuàng)新。從到店后的所有運營成本都省了，最后500米配送成本、前端營銷和后臺客服和退換貨成本，門店租金和水電費等，統(tǒng)統(tǒng)交給團長搞定，給團長~10%傭金。各類公開數(shù)據(jù)測算，2021年社區(qū)團購的交易額~1,200億，算上退貨就肯定不足千億，這個賽道的融資額都不止百億美金，好好一個新模式，交易額全靠融資額燒出來，導致現(xiàn)在想改善服務和品質(zhì)、提升價格都變得艱難。
鄰里(圖6)最終想怎么干，盒馬應該也在摸索，但我們的觀點是，不會走社區(qū)團購的老路。社區(qū)團購的人群對價格極度敏感，我曾經(jīng)也參與過北京地區(qū)日單量5萬左右的社區(qū)團購平臺，70%以上用戶都是5環(huán)外的，一到夏天，個人團長模式?jīng)]有大冰箱的話，本來就是低品級的葉子菜，到晚上基本全蔫兒了，還時不時缺貨，缺一個SKU，一個菜沒法燒了。在一個三線城區(qū)的家庭，如果天天用社區(qū)團購買菜，每月大概能省~1K的生活費出來，但這點錢換來的是品級普遍較差、品質(zhì)很不穩(wěn)定、基本沒服務還時不時出狀況。即便如此，這塊仍是目前下沉市場購買力下的剛需模式，但不是盒馬適合做的零售業(yè)態(tài)。
△圖6：盒馬鄰里模式，門頭照
面向一線郊區(qū)和下沉市場，盒馬更具優(yōu)勢的是做降維輸出，把~8%的到家履約成本省掉，再加上商品策略調(diào)整和鄰里店的運營策略，盒馬大店同樣品質(zhì)、質(zhì)保的商品，在鄰里可以做到~85折，部分做到7折，但你得提前一天訂，樓下自己取。今天哪怕到了三線城市，還是有~10%的中高收入家庭，他們對高品質(zhì)、合理價格的商品需求，誰來滿足？
這幾年在一線，原本是大賣場、菜市場的常客，也紛紛轉(zhuǎn)頭去了盒馬，到了三線，盒馬商品還打了8折，這就是鄰里應該切的市場和人群，和社區(qū)團購完全不是一個市場。并且，短期內(nèi)盒馬不允許鄰里的加盟商干小賣部生意，全力服務好盒馬會員，鄰里也開通了快遞驛站，未來或許有機會從菜鳥體系把每年數(shù)十億個包裹的存取需求引流到鄰里，帶動了線下客流，節(jié)省了營銷成本，這個長期的想象空間很大。
從UE模型來看，我們訪談過幾家鄰里門店的店主，在月租金7-8K下，日單量~120單，客單價＞50元，即可盈利，對比社區(qū)團購，鄰里的最大優(yōu)勢在客群購買力和相應的客單價。對社區(qū)團購，包括之前社區(qū)生鮮店如誼品生鮮等，人群定位和需求特點決定了客單價上限，這個不是隨便導入一些3C商品就可以解決的，在社區(qū)團購賣3C和其他高客單商品，本身場景就不匹配，其次，價格賣得過拼多多嗎？服務拼得過京東嗎？盒馬的潛在客群對生鮮和日用品的價格承受力還是要遠高于社區(qū)團購的客群。
在已有足夠密度的一二線城市開鄰里，是對盒馬大店的重要補充，但下沉到二線尾部城市或三線城市，確實有困難。無論店倉一體還是前置倉，還是開小店，都需要足夠的訂單密度來支撐供應鏈和物流倉儲成本。我們訪談了數(shù)位零售業(yè)的資深供應鏈和物流專家，若單個二線城市的日采購額不足1,000萬元，很難支撐一個物流中心的合理運營成本，相當于要開30個傳統(tǒng)零售大店或150個前置倉，這就是為什么前置倉在二線城市受到巨大挑戰(zhàn)，拉新成本高，客單價降低，留存不如一線用戶那么高頻，二線城市用戶又更價格敏感。兩者雖不可直接比較，但拿單倉模型算，單倉日單量不足1,000單，客單價不足90元，或密度不足，任何一條不滿足都是巨大挑戰(zhàn)。盒馬一路過來雖也磕磕碰碰、吃盡苦頭，但今年如果有一定程度調(diào)整和優(yōu)化，前臺盈利是無疑了，前置倉還看不到頭。
4
內(nèi)部運營管理是盒馬的挑戰(zhàn)
獨立未必不是好事
盒馬是一家創(chuàng)業(yè)公司，又是一家愛折騰的互聯(lián)網(wǎng)基因公司，過去幾年不斷試錯10來種新模式，真的很阿里。認識不少阿里senior朋友反饋說，這叫快速試錯，小步迭代，新項目半年一變。我們認為，只要在財務容忍范圍內(nèi)，愿意創(chuàng)新的，永遠值得鼓勵。一旦資金不寬裕了，暫時先關(guān)掉這些試錯，可大幅改善虧損，永輝不就如此。
再者，盒馬一半人員來自傳統(tǒng)零售，是那種日日精耕細作的節(jié)奏，另一半是典型的阿里人，兩個世界的人湊到一塊想去改變傳統(tǒng)零售，還得受制于集團的條條框框，想要心不累，只有和稀泥。如今在前臺即將盈利之際獨立出來，未必不是好事。
盤算了下，中后臺成本大概虧損~7-8%，暫時關(guān)掉不必要的試錯，調(diào)整下集團相關(guān)的運營人員，大手筆的模塊開發(fā)人員暫時回到阿里去，盒馬一個P8開發(fā)人員成本抵得上傳統(tǒng)零售4-5個總部資深員工。另外還有一些不必要的行政開支，這么簡單調(diào)整下，省出3-4%中后臺成本不是問題。關(guān)店也是收回虧損的有效策略，也是零售最合理的調(diào)整。下圖(圖7)是2021年典型頭部大賣場的關(guān)店情況，盒馬的關(guān)店率遠沒有幾個同行高，可能是名氣較大，容易受到關(guān)注。
△圖7：2021年主要頭部零售企業(yè)關(guān)店率
5
盒馬的虧損是有價值的
底層邏輯越來越清晰
傳統(tǒng)零售賣場走到歷史變革期了，未來10年，不變是等死，亂變是猝死，保守策略就是不斷收縮規(guī)模。但其實需求還是在那里，只是需求層次變了、渠道變了、喜好變了，在探索新模式的路上，敢于創(chuàng)新的多會受到質(zhì)疑。便利蜂剛出來時，傳統(tǒng)便利店幾乎都不看好。現(xiàn)在呢？開了2K多家門店，雖然也走走停停的，但一路擴張的路上，近兩年都沒再融資，如果不是持續(xù)變好，怎么虧得起？深入研究頭部創(chuàng)新企業(yè)，并不代表他已經(jīng)成功了，而是在嘗試的路上，這些企業(yè)跑的最遠、積累最深、趟坑最多，這是我們分析盒馬的價值所在。
虧損不重要，關(guān)鍵是長期能不能算得過來，是不是走得通，亞馬遜也虧了N年才全面盈利，現(xiàn)在1.4萬億美金市值。當然，周期變革中總有被替代的落后企業(yè)，并不是對手刻意要搞死你，而是客戶/用戶慢慢拋棄你，這很殘酷，但對于創(chuàng)新者來說，這也是創(chuàng)新高風險下的回報。盒馬虧了這些年，供應鏈越來越成熟，前后臺虧損在收窄，該踩的坑也踩了不少，最終匯聚成下圖(圖8)的一整套運營體系。
△圖8：盒馬全渠道運營模式分析，2022.02
這張圖展現(xiàn)的運營體系在過去5年經(jīng)歷了若干次變化，如業(yè)態(tài)矩陣中的盒馬菜市，渠道互補中和大潤發(fā)聯(lián)營的盒小馬，商品布局中的本地鮮食品牌，專營業(yè)態(tài)中的盒馬工坊。將來有天盒馬到了千億美金市值，真不是隨隨便便成功，沒有踩過這種種的坑怎么成長？未來的零售一定是面向全渠道運營，沒有數(shù)據(jù)能力的會跟不上變化，數(shù)字化技術(shù)落后的會吃苦頭，商品運營能力是基本功，但最底層的競爭力是對用戶的運營。
這些極難但正確的事，確保了盒馬在今天來看，足以保持長期領(lǐng)先優(yōu)勢。比如怎么把一盤貨分級榨干利潤，在業(yè)態(tài)上越來越清晰了；怎么形成供應鏈的差異化優(yōu)勢，肯定不是老路重走一遍；怎么發(fā)揮數(shù)字化的強大力量，RexOS這些年投入幾十億，自然會厚積薄發(fā)；盒馬烘焙也可算全國top5規(guī)模的連鎖烘焙品牌，按元祖股份7-8億美金市值，還是有獨立品牌價值的，不像某些烘焙新品牌單店1億估值(離譜了)，還有受歡迎的盒馬鮮花也開了獨立店；更別說等盒馬在阿里內(nèi)部站穩(wěn)腳跟后，集團資源進行全面賦能，8億MAU用戶和8萬億/年的消費數(shù)據(jù)，這個價值怎么比？其實盒馬對供應商還是挺苛刻的，但大家還是愿意綁定盒馬，為什么？零售未來10年的形勢，這些大大小小供應商自有判斷。
6
共克時艱
要么創(chuàng)造價值，要么挖掘價值
中國經(jīng)濟奇跡般的30年發(fā)展，現(xiàn)在進入新周期了，這周期在歷史上確是常態(tài)，所有創(chuàng)投者都需要點時間去適應。經(jīng)濟下行，對高品質(zhì)零售影響多大？說完全沒有是假的，說影響大也不至于。盒馬也不是賣貴的離譜的那種精品獨立超市，PB商品的單位價格比品牌商品還便宜些，盒馬面向的客群這點承受力是有的，不會有太大影響，包括對X會員店的影響也有限，畢竟日常家庭開支到頂也不過中產(chǎn)家庭收入的10%，消費習慣養(yǎng)成了，輕易很難改變。經(jīng)濟不好，對他們來說，好館子少吃幾次都回來了，真正受打擊的是那些好館子的生意。
疫情面前，國內(nèi)零售巨頭們都挺有擔當，不管是盒馬、物美還是永輝等等，我們對永輝沒有任何不敬，說實話，永輝這幾年的創(chuàng)新嘗試特別值得欽佩，這就是頭部企業(yè)的擔當，老大就該有老大的樣子，為行業(yè)趟一條路。那些說什么被新零售帶坑里的，我覺得都很不負責任，看別人挑擔不吃力，某些媒體也是真沒有擔當，能看的文章沒幾篇，不是爆人小料就是語無倫次。要么創(chuàng)造價值，要么挖掘價值，這才是當下共克時艱應有的姿態(tài)。
300000+
凍品經(jīng)銷商/渠道商/采購商50000+
凍品行業(yè)上下游企業(yè)100萬+
凍品人專屬平臺微信公眾號
移動端網(wǎng)站
